Para lograr una gestión de fiabilidad efectiva en la planta, se deben combinar diferentes estrategias que permitan a las plantas industriales adelantarse a las contingencias del entorno empresarial y desarrollar actividades eficientes. Estos son algunos elementos que ayudarán a cumplir este propósito:

1) Debe haber un fuerte enfoque de liderazgo, misión, visión y plan estratégico de confiabilidad de planta alineados con los negocios. Los líderes, tanto a nivel corporativo como de planta, deben entender profundamente el impacto que tiene la confiabilidad en el rendimiento final de la organización.

Sin lideres bien informados y verdaderamente comprometidos, que estén dispuestos a hacer que la confiabilidad de la planta sea una cuestión de política corporativa, es poco probable que se genere una mejora duradera.

Le puede interesar:¿Cómo lograr óptimos procesos en la cadena de suministro?

2) Comunicaciones efectivas interfuncionales e interplantas. Desafortunadamente, cuando las cosas van mal, el modus operandi típico en la mayoría de las plantas es comenzar a buscar un culpable. Las operaciones al mantenimiento, el mantenimiento culpa a las operaciones y al grupo de ingeniería de diseño, la mayoría culpa a los proveedores, etc. Rara vez este proceso produce resultados productivos.

La mala comunicación entre los grupos funcionales codependientes garantiza un bajo rendimiento de fiabilidad. Además, las organizaciones que tienen múltiples plantas muchas veces no aprovechan el conocimiento y la economía de escala que se les ofrece, ya sea debido a una cultura de competencia interna o la falta de sistemas efectivos de comunicaciones a través de los cuales pueden compartir conocimiento y experiencia.

3) La mayoría de las organizaciones intentan mejorar la confiabilidad estrictamente desde el departamento de mantenimiento. Y así no funciona. La baja confiabilidad general es el resultado de un “diseño de confiabilidad básico” pobre, dado el contexto operativo requerido; funcionamiento incorrecto, que puede ser el resultado de un “diseño deficiente para la operabilidad”; y el mantenimiento ineficaz, que puede se por un “diseño deficiente para la capacidad de mantenimiento y la inspeccionabilidad”.

Algunos estudios sugieren que la mitad de todas las fallas son directamente atribuibles a un diseño deficiente. Diseñar equipos y plantas confiables requiere una evaluación de riesgos, un conocimiento claro del contexto operativo, la participación de expertos en operaciones y mantenimiento, y un enfoque de liderazgo para minimizar el costo del ciclo de vida.

4) Operaciones enfocadas en la confiabilidad. Los equipos que se inician, detienen y operan incorrectamente, o más allá de sus límites operativos, simplemente experimentarán una mayor tasa de fallas.

Un equipo de ventas y marketing entiende que la rentabilidad de los contratos de venta y la reputación de la empresa dependen de la confiabilidad de las máquinas o la planta, especialmente cuando fallas de esos equipos conllevan sanciones por incumplimiento en la entrega, en algunos casos, multas por pérdida total.

De esta manera, se debe trabajar estrechamente con el equipo de mantenimiento, particularmente para proporcionar información de salud operativa y de inspección con regularidad. Además, proporcionar a los ingenieros de diseño, especialistas en compras y proveedores estratégicos la información que necesitan para mejorar la operabilidad del equipo.

5) Mantenimiento enfocado en la confiabilidad. Si bien el mantenimiento no puede mejorar la confiabilidad de los equipos, pueden garantizar que su confiabilidad inherente, basada en el diseño y el contexto operativo, se maximice.

Una organización centrada en la confiabilidad no solo emplea técnicas modernas como el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM), el mantenimiento basado en la condición (CBM) y las técnicas de mantenimiento de precisión. Una organización de mantenimiento enfocada en la confiabilidad trabaja arduamente para optimizar las actividades de mantenimiento, con un enfoque en las actividades de tiempo de ejecución. También trabaja estrechamente con las operaciones para garantizar que el equipo esté disponible para producir la cantidad de producto requerida, alcanzar los objetivos de calidad y, lo que es más importante, satisfacer las demandas de los clientes.

Le puede interesar: Cadena de suministro: evite riesgos y garantice calidad

6) Gestión efectiva del talento. El éxito o el fracaso del programa de administración de confiabilidad finalmente recaerá en las personas involucradas. Los administradores efectivos de fiabilidad de la planta deben reconocer que la gestión del talento va más allá de la simple contratación de personas con las habilidades adecuadas para el trabajo; el rendimiento también es una función de los comportamientos. Las habilidades se pueden enseñar; los comportamientos no. De hecho, es bastante difícil modificar significativamente los comportamientos de un individuo más allá de un periodo provisional temporal.

La administración eficaz de la confiabilidad de la planta requiere que identifique las características de comportamiento requeridas para tener éxito en la organización; las habilidades y el conocimiento requeridos para el trabajo y un método para evaluar ambos.

7) Relaciones estratégicas de clientes y proveedores. Tanto los proveedores como los clientes son fundamentales para el éxito del programa de confiabilidad. Un componente importante del sistema de producción Lean, es negociar la producción y el tiempo de entrega con el cliente, tanto interno como externo, con el fin de nivelar la carga.

En ocasiones, los plazos de entrega no son plazos; solo son fechas que se seleccionan. Comprender qué fechas de entrega son reales y cuáles arbitrarias puede ayudarlo a discutir abiertamente asuntos con sus clientes. Esto le ayuda a crear un sistema de producción basado en extracción al tiempo que evita el estrés adicional en el equipo y la organización para cumplir con los plazos arbitrarios. Una relación estratégica similar debe existir con sus proveedores.

Necesita socios, proveedores estratégicos tanto para procesos como para materiales MRO. Los socios estratégicos aportan conocimientos y experiencias importantes, lo que le permite planificar de manera más efectiva; mejorar el diseño, las operaciones y el mantenimiento; y evaluar de manera más efectiva problemas y deficiencias.

8) Sistemas de recolección y análisis de datos de confiabilidad. La gestión y mejora de la confiabilidad requiere datos. Pocas organizaciones recopilan, analizan y gestionan datos confiables de manera efectiva.

Desde una perspectiva técnica, la confiabilidad comienza con un análisis modal de efectos y fallas (FMEA), el modelo de confiabilidad de un servicio o máquina operacional. A menudo, el FMEA se completa recurriendo a una experiencia de datos limitada, y ese es el final del proceso. Las hojas de trabajo FMEA sirven como una herramienta de gestión de crecimiento de confiabilidad. Cada vez que aprende algo nuevo, modifica el FMEA y su número de prioridad de riesgo asociado (RPN), una calificación de 1 a 1.000 de los riesgos asociados con un error según la gravedad, la probabilidad y la detectabilidad. Esto significa que la planta debe comprometerse a recopilar datos operativos y de mantenimiento, tanto cuando las cosas van bien como cuando las cosas van mal.

9) Métricas dirigidas y atrasadas específicas. Las principales métricas revelan el desempeño en factores causales que, cuando se administran de manera efectiva, producen un rendimiento deseable en los indicadores rezagados: el efecto. Por ejemplo, es común que las plantas japonesas realicen reuniones de grupos pequeños que han relacionado con el Mantenimiento Productivo Total (TPM). La premisa es que más reuniones de grupos pequeños resultan en una mejor comunicación entre los grupos funcionales (la causa), lo que genera menos errores, mejor rendimiento de la planta y una mayor eficiencia y eficacia en la respuesta a problemas y oportunidades (el efecto).

Para ser eficaz, sus métricas, tanto anticipadas como atrasadas, deben reflejar con precisión los objetivos de confiabilidad que se alinean con la misión de la organización. El equipo de gestión debe comprender que la causa y el efecto probablemente no sean sincronizados en el tiempo, y por eso se generen”retrasos”. Además, si no se controla, las métricas pueden tomar el control de su organización. No permita que la organización se concentre tanto en la métrica que pierde de vista la misión.

10) Gestión de la cultura de fiabilidad. El aspecto más difícil de la gestión de fiabilidad de la planta es crear una cultura centrada en la fiabilidad. A las personas y las organizaciones les gusta aferrarse a prácticas pasadas y resistirse al cambio. “Siempre lo hemos hecho de esta manera” se escucha comúnmente en toda la planta. Las organizaciones centradas en la fiabilidad cuestionan constantemente las prácticas actuales y buscan formas de mejorarlas. Este patrón de comportamiento requiere tiempo para establecerse y mucho trabajo para perpetuar.

Es imperativo crear un plan para lograr el cambio de comportamiento, empezando por los usuarios principales y los primeros en adoptarlo y gradualmente haciéndolo llegar a aquellas personas que se oponen activamente al cambio o que no lo adoptan fácilmente. Hay un punto en el cual un porcentaje suficiente de la organización tomará ese cambio.  Pero llegar a ese punto  se requiere liderazgo, paciencia y tenacidad. Una vez que esté allí, debe mantener la presión hasta que la nueva práctica se convierta en un “nuevo negocio como siempre” para reemplazar al anterior, o la organización gradualmente vuelva a su antigua zona de confort.

Fuente: Reliable plant